Modelo Scarf - Neuroliderazgo

NEUROLIDERAZGO - MODELO SCARF
1. La biología de nuestrocerebro: Qué es el sistema amenaza, qué es el sistema recompensa, cuándo se
activan…, y sus implicaciones cuando se activan.
2. Qué es el neuroliderazgo.
3. Neuroliderazgoaplicado a la empresa: Cómo aplicar lo anterior para lograr un mejor liderazgo
de personas y organizaciones.
4. Modelo SCARF

La biología actual de nuestro cerebro se remonta a las épocas en las que el ser humano se alimentaba de la caza y de la recolección, vivía en grupos…, y en las que el cerebro tenía una lógica dominante: la necesidad de supervivencia.
Para maximizar esta supervivencia, ante las diferentes situaciones del día a día el cerebro intentaba saber si dicha situación podía representar un peligro (una amenaza) para la vida o si podía representar un comportamiento útil para la misma y, por tanto, era un comportamiento que le interesaba estimular.

Y como respuesta a cada uno de estos casos, se activaban estructuras cerebrales diferentes: la ¨Amígdala¨ en el caso de amenaza, o el ¨Núcleo Acumbbens¨ en el caso de los comportamientos útiles.

En la actualidad, las neurociencias están profundizando en muchos de estos elementos como los que acabamos de mencionar, descubriendo otros, y estudiando su relación con la conducta humana.

Y un descubrimiento muy importante para el tema que nos ocupa que es el
neuroliderazgo aplicado a la empresa, es que muchas de las situaciones a las
que nos enfrentamos las personas en la empresa, activan los mismos mecanismos neurológicos que estaban diseñados hace miles de años para la supervivencia.

Por eso es muy útil conocer estos «sistemas»: el sistema de respuesta a la amenaza y el sistema de refuerzo de comportamientos útiles (que se suele llamar «sistema recompensa»).
Así pues, ahora vamos a profundizar en cada uno de estos sistemas, y es que como veremos, el hecho de que se active uno u otro en nuestro cerebro tiene consecuencias radicalmente diferentes en nuestro liderazgo y en nuestra
efectividad.

Neuroliderazgo aplicado a la empresa: «El sistema amenaza»

En nuestro cerebro tenemos un conjunto de redes neuronales que están configuradas para detectar peligros (actúan como un sistema de alarma) y, también, se encargan de tomar decisiones cuando detectan estos peligros.
Es el sistema límbico, que está ubicado en el lóbulo temporal y está basado en la amígdala, y que tiene el «poder» de activar respuestas muy rápidas e intensas.

Cuando se detecta un peligro y se activa la amígdala, el cerebro no piensa si lo que vamos a hacer es lo mejor o lo peor, simplemente actúa de forma rápida.

Y entonces el cerebro básicamente actúa de tres grandes formas: dando la orden de
huir, dando la orden de pelear para eliminar el peligro, o mediante la parálisis (no hacer nada con la esperanza de que el peligro pase).
sea laforma que sea, las investigaciones sobre el cerebro demuestran que la respuesta de amenaza consume mucha energía, reduce nuestra capacidad de analizar la información que tenemos disponible en este momento, y que perjudica el pensamiento racional.

En«respuesta amenaza» nuestro cerebro es mucho menos productivo y menos creativo porque todos los recursos neuronales y físicos están destinados a sobrevivir.

Además,cuando se activa el «sistema amenaza» se libera el neurotransmisor cortisol (un neurotransmisor es un mediador químico para la comunicación entre las neuronas), que es también conocido como el «neurotransmisor del estrés».

Y es queun nivel adecuado de cortisol es bueno y necesario, pero en un nivel demasiado elevado afecta de forma directa a competencias como la memoria, la atención, el pensar con claridad, la resolución de problemas…, o a nuestro sentido del humor.

Neuroliderazgo aplicado a la empresa: «El sistema recompensa»

Como hemos comentado anteriormente, la lógica dominante en nuestro cerebro es la necesidad de supervivencia. Y es desde esta lógica como hemos de interpretar el «sistema recompensa».

El sistema recompensa está muy ligado a las necesidades básicas, y es la forma que tiene nuestro cerebro de decirnos que una determinada acción que nosotros realizamos es mejor para nuestra supervivencia que otra acción.

Y la forma de decírnoslo es recompensado estas acciones en forma de sensaciones placenteras, de modo que se refuercen estas acciones y estemos más predispuestos a seguir realizándolas en el futuro.
Por ejemplo (y viéndolo desde la perspectiva evolutiva), si para nuestra supervivencia es necesario beber agua, la forma que tiene nuestro cerebro de incentivar que nos esforcemos mucho por encontrar agua cuando estamos en un
territorio en el que no hay agua, es recompensándonos con una alta sensación de placer cuando la encontramos.
De esta manera asociamos estos comportamientos con la sensación de placer y esto genera que, en el futuro, ante la posibilidad de elegir diferentes acciones, tengamos más predisposición a elegir estos comportamientos más útiles para nuestra supervivencia.

Desde un punto de vista estructural de nuestro cerebro (y simplificándolo), el «sistema recompensa» tiene su inicio en un la parte más baja del encéfalo en la que están automatizados los mecanismos básicos de supervivencia.

Desde allí va subiendo por el sistema límbico que es el conjunto de zonas del cerebro que, entre otras funciones, son las encargadas de regular las emociones, y sube hasta el lóbulo frontal, que es una de las partes que está más relacionada con el aprendizaje y con el comportamiento adaptativo.
Y todo esto último está muy conectado con el núcleo accumbens, que es una estructura cerebral que también forma parte del circuito de recompensa cerebral, y que es de gran importancia porque facilita que se pueda integrar todo el pack: el deseo (motivación) de obtener el placer, con aspectos cognitivos que nos sirven para decidir qué comportamientos o acciones son las más adecuadas para lograr este placer y, así, lograr los objetivos de supervivencia del organismo.
Desde un punto de vista químico, cuando se activa el sistema recompensa se libera el neurotransmisor dopamina (conocido como el «neurotransmisor feliz») y, por supuesto, ¡queremos más! Así que buscamos maneras de ser recompensados de nuevo.
Y aquí es muy importante resaltar que la dopamina está muy relacionada entre otras cosas con la memoria, el aprendizaje, la creatividad y la motivación.

¿Qué esel neuroliderazgo?
Para responder a qué es el neuroliderazgo será muy útil empezar primero describiendo el concepto de neurociencia: las neurociencias son las disciplinas científicas que estudian los fundamentos biológicos de la conducta humana.
Así pues, cuando hablamos de neuroliderazgo estamos hablando de conectar estos conocimientos sobre cómo funciona el cerebro con otros conocimientos sobre liderazgo con el objetivo de poder liderar mejor a las personas y a las organizaciones.
Neuroliderazgo aplicado a la empresa:
Midiendola actividad cerebral de personas y mediante técnicas de neuroimagen, se ha podido constatar que muchas de las interacciones entre personas que se dan en la empresa, activan en nuestro cerebro estos mismos sistemas de amenaza y recompensa que se activan cuando se trata de una situación de supervivencia física.

De esta constatación derivan muchas cosas que podemos hacer para poner en práctica el neuroliderazgo en la empresa. Por ejemplo:
1)Podemos «empoderar» a las personas de todos los niveles de la empresa, mediante habilidades y conocimientos, de modo que aquellos nuevos retos y aquellas interacciones con otras personas que actualmente están activando su «sistema
amenaza», al sentirse con más habilidades y con más autoconfianza, dejen de activar dicho sistema.
2)Podemos trabajar con los líderes para que adquieran más sensibilidad para detectar cuando activan el «sistema amenaza» de sus colaboradores… y que tengan técnicas y habilidades para reconducir la situación.
3) Desde la perspectiva del neuroliderazgo aplicado a la empresa es muy interesante el trabajo de David Rock, que fue el primero en utilizar el término «neuroliderazgo», y cuyo trabajo se ha fundamentado en trabajar con neurocientíficos y con expertos en liderazgo para desarrollar cómo aplicar los descubrimientos de la neurociencia para liderar mejor a las personas y
organizaciones.
En basea ello, David Rock ha dado forma al modelo SCARF de neuroliderazgo, en el que ha validado 5 áreas concretas que se dan en la empresa y que activan los sistemas de amenaza y recompensa de las personas.
Estas 5 áreas son: estatus, certeza, autonomía, relación y equidad.

El modelo SCARF de neuroliderazgo:
El modelo SCARF deneuroliderazgo es un modelo desarrollado por David Rock, que fue el primero en utilizar el término «neuroliderazgo», y cuyo trabajo se ha fundamentado en trabajar con neurocientíficos y con expertos en liderazgo para desarrollar cómo aplicar los descubrimientos de la neurociencia para liderar mejor a las personas y organizaciones.
Y uno de los descubrimientos muy aplicables que se pudieron constatar midiendo la actividad
cerebral de las personas y mediante técnicas de neuroimagen, es que muchas de las interacciones entre personas que se dan en la empresa, activan en nuestro cerebro los mismos sistemas de amenaza y recompensa que se activan cuando se trata de una situación de supervivencia física.
En base a ello, David Rock ha dado forma al modelo SCARF de neuroliderazgo, en el que ha validado 5 áreas concretas que se dan en la empresa y que activan los sistemas de amenaza
y recompensa.
Estas 5 áreas queconforman el modelo SCARF son: estatus, certeza, autonomía, relación y equidad.
Liderar en base al modelo SCARF de neuroliderazgo
El modelo SCARF de neuroliderazgoes una muy buena guía para los líderes porque ayuda a adquirir una mayor conciencia de las consecuencias de nuestras acciones y a reducir la activación del «sistema amenaza» en los demás.
Y es que muchas decisiones que toman los/las líderes afectan a cómo se sienten las personas en
estas 5 áreas y, en consecuencia, se activa su «sistema amenaza» o su «sistema
recompensa». Entramos ahora en eldetalle de cada una de estos 5 apartados.
Modelo SCARF de neuroliderazgo – 1) ESTATUS
(Nuestra importancia relativa para los demás).
El mensaje de fondo eneste apartado es que cuando las personas perciben que están siendo tratadas de un modo que para ellas represente inferioridad respecto a otras personas, se
activa el «sistema amenaza».
Por ejemplo.
Las reuniones deevaluación del desempeño en muchos casos activan el «sistema amenaza» de los receptores de dicha evaluación.
Esto suele suceder por ejemplo cuando un líder trata temas delicados tomando como base argumental sólida supuestos que no ha validado (o prejuicios); entonces las personas que
reciben la evaluación es probable que lo interpreten como que el/la líder está aprovechando su rol como superior jerárquico, y esto provoca que se active el «sistema amenaza».
Y también hay muchascosas que activan el «sistema recompensa» desde la perspectiva del status: Cuando a una persona se la reconoce por un trabajo bien hecho.
Cuando se facilita quelas personas incorporen nuevas habilidades orientadas a que puedan realizar mejor su trabajo y a crecer profesionalmente.
Modelo SCARF de neuroliderazgo – 2) CERTEZA
(Deseo de certeza, depoder predecir lo que sucederá de forma fiable).
La incertidumbre y laambigüedad pueden energizar a las personas (por ejemplo, cuando se trata de situaciones nuevas y que representan un desafío), pero cuando es excesiva,
activan el «sistema amenaza».
En general una idea atener en cuenta es que las personas tendemos a desear la certeza. No saber qué va a suceder consume mucha energía de nuestro cerebro y, en consecuencia,
disminuye el rendimiento y desmotiva a las personas.
Así pues, piensa entodas las cosas que como líder puedes hacer para reducir la incertidumbre.
Por ejemplo…
Cuando propongas nuevos retos a las personas de tu Equipo, piensa también en alinearos muy bien sobre los resultados que esperas que se obtengan (clarifica la expectativa).
Y también es muy útil que pienses en qué formación y/o habilidades adicionales pueden necesitar esas personas.
Otra idea que te serámuy fácil es compartir toda la información relevante en las situaciones de
cambio. La transparencia aumenta la certeza.
Modelo SCARF de neuroliderazgo – 3) AUTONOMÍA
La percepción de tenerpoca autonomía para realizar las tareas, tiende a generar una respuesta del «sistema amenaza».
Un aspecto de especialrelevancia es que esta conclusión a la que se ha llegado desde la perspectiva de la neurociencia, está también muy alineada con las conclusiones que expone
Dan Pink en su libro «la sorprendente verdad sobre qué nos motiva».
Modelo SCARF de neuroliderazgo – 4) RELACIÓN
(Confianza y seguridad con que nos sentimos con los demás). El cerebro humano esun órgano que necesita de la interacción social (es bueno recordar que primitivamente la supervivencia dependía también de la pertenencia a una tribu).
Siendo así, el cerebro distingue automáticamente entre «amigos» y «enemigos (o diferentes)» y en función de ello activa el sistema amenaza o el sistema recompensa.
La sensación deconfianza o la percepción de formar parte de un mismo grupo tienden a activar
el sistema recompensa y, por el contrario, la desconfianza o los grupos diferenciados tienden a activar el sistema amenaza.
Por este motivo (entre otros) cuando la empresa se focaliza en departamentos, o en zonas…, los choques y la desmotivación tienden a aumentar.
Si desde laperspectiva del liderazgo somos conscientes de ello, podemos observar y poner
en práctica muchas cosas.
Por ejemplo, accionesenfocadas a fomentar la interacción social entre las personas de la empresa, porque estas acciones facilitan que mentalmente las personas empiecen a percibir a las personas «diferentes» como «posibles amigas», y esto desactiva el sistema amenaza y activa el sistema recompensa.
Y otro aspecto…
Si decidimos formar unequipo con personas «diferentes» … debemos recordar que lo natural es que se activen los «sistema amenaza» de las personas.
Así pues, el neuroliderazgo nos recuerda que debemos hacer acciones concretas para romper
estas diferencias iniciales. No tiene sentido esperar a que funcione solo.

Modelo SCARF de neuroliderazgo – 5) EQUIDAD
La percepción de que algo es injusto genera una fuerte respuesta en el «sistema amenaza».
De hecho, en algunaspersonas la necesidad de equidad es tan fuerte que están dispuestas a
comprometerse a muerte por una causa que consideran justa.
Desde la perspectiva del liderazgo en la empresa, esta idea nos recuerda que debemos hacer todo los posible para evitar la percepción de que unas personas en la empresa, o unos
departamentos, son tratados de forma preferente respecto a otros.